En primer lugar, te pido disculpas Henry por que voy a atreverme a “divulgar” tu Management utilizando edutainement. Cuando en el 1973 escribiste “La Naturaleza del trabajo directivo”, seguro que no pensabas que un “aprendiz de blogero” te citase con tanta “frescura” (y cada uno que interprete frescura como prefiera).

Henry Mintzberg citó en su momento: “El Management es, de cierta manera, la esencia de la vida”. ¡Venga!, eso es, con un par…

Se atrevió en plena época de esplendor de la Planificación Estratégica a plantear que lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial.

Según él, en realidad, la naturaleza del trabajo del directivo implicaba adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas.

Y suerte que en esos momentos la Inquisición ya no estaba en pleno auge, de lo contrario: al fuego purificador…

Pero es que en hoy, la Inquisición se hubiese tirado de los pelos por haberse cargado a un visionario (bueno dudo que hubiesen aceptado su error…, a algunos les/nos cuesta).

En las próximas semanas me comprometo a hacerle un pequeño homenaje a este gurú que, sin saberlo, iba a inspirar (tal vez mis socios tampoco sean conscientes de ello) a Cookie Box, pues él comentó, en una de sus muchas e interesantes reflexiones, que el mundo de las organizaciones debe incluir una dimensión humana, fusionando arte, ciencia y oficio (esta es la esencia de Cookie Box, ¡la Fusión!, en Dramanagement, en Y-Games, en Bizz-Comic, en Talent App, en Talleres Edutainment…).

En los diferentes posts iré trabajando los diez roles que Mintzberg propone que deben interpretar los Mánagers.

Dado que el Dramanagement tiene su esencia en el mundo cinematográfico voy a utilizar para visualizar cada rol momentos para mí representativos de films.

Sigamos en el Mundo del Cine, pensad ya sea en los Oscar’s americanos, en los Goya españoles, en la Concha de Donosti o en los Gaudí catalanes. Cuando hablamos de rol estamos hablando de interpretar un papel, por lo tanto pensemos en los actores o actrices que reciben el premio por la mejor interpretación. ¿Verdad que en la mayoría de los casos es por interpretar un papel que se desajusta a sus características personales? Pues este es el ejercicio que os propongo que hagáis durante las próximas semanas, al ir analizando cada uno de los roles.

Buscad en cuál de ellos consideráis que deberíais centraros para lograr el Oscar/Goya/Concha/Gaudí, por interpretar el papel que más os cuesta realmente. Y… ¡¡¡¡a por él!!!!!

Román, Jose, eruditos de la estrategia digital, ya os avanzo que tal vez en alguno de los posts incumpla vuestra regla de “entre 450 y 600 palabras”…

En el próximo post, trataré el rol Cabeza Visible.

Un post de no storytelling.

Ya he visto “Drive”. ¡Que peliculón!.

Y me ha venido un pensamiento tonto: ¿por qué Drive (Winding), True Grit (Cohen) y The tree of life (Malick) me cautivan tanto?

Creo haber encontrado el denominador común: el uso inteligente, efectista y eficiente del silencio.

Y me he puesto a especular sobre el uso del silencio en las Organizaciones, como herramienta de Management, como arma de construcción masiva, como generador de empatía comercial… y he llegado a las siguientes conclusiones:

… y vosotros, ¿opináis o calláis?.

En mi último post, Desarrollo organizacional, lanzaba la siguiente pregunta muy relacionada con la retención del talento:

¿Cuándo desarrollaremos estructuras organizativas reales, en las que no sea la “función de llevar personas” la única vía de escalar en la organización, de tener una mayor progresión profesional, de tener un mayor sueldo…?

Y sobre esta cuestión hay que hacer algo YA!!!!!! Sobre las otras cuestiones tratadas en el anterior post también, pero hoy en éste quiero destacar el gran daño que podemos hacer los que no nos habíamos planteado ser jefes y lo tenemos que ser.

Obviamente muchos no queríamos y ahora queremos y nos intentamos desarrollar para no hacer mucho daño a nuestros colaboradores… (espero poco a poco irlo consiguiendo).

Pero ¿y todos aquellos que quieren ser y son excelentes técnicos? ¿Qué hacemos con todos aquellos que no quieren y tal vez no saben desarrollar competencias directivas?

¿Por qué hemos de frustrarles haciendo que desempeñen, a trancas y barrancas,  una labor de Management, cuando pueden hacer maravillosamente otra de experto? Y todavía más fuerte, por la repercusión en cascada ¿Por qué hacemos que esta gente tenga la responsabilidad de “la desmotivación” de su gente al no saber desarrollarles, delegarles, pautarles?

Por favor, plantemos estructuras en las que el desarrollo de las personas, el aumento de responsabilidades, el salario incluso, vaya ligado a lo que sabemos hacer.

Hagamos que la gente experta técnica que quiere seguir siéndolo se desarrolle por la vía técnica sin tener que “llevar” gente. Ciertamente nos irá mucho mejor, sabremos sacar el máximo de las personas y conseguiremos gente más implicada en las organizaciones.

El Desarrollo organizacional, el desarrollo directivo, la comunicación organizacional, el Management, la gestión de equipos, el empowerment, etc… pasa por las personas. Creámonoslos de una vez por todas. Vale de cantos a la galería sobre la importancia del capital humano en lo organización y después mirar exclusivamente hacia la cuenta de explotación (y digo solamente…).

Preferiría que aquellos que no creen en las personas lanzasen mensajes como los que lanza un amigo mío (que sí cree en las personas y de verdad) en broma cuando dice:

“En las empresas hay dos cosas importantes: las ventas y… y… y… ah sí, las personas”.

Y mi gran amigo lo dice en broma, pero hay quien lo piensa de verdad y no tiene las narices de verbalizarlo.

Por favor, tomemos todos consciencia de ello y pongámonos a trabajar ya en este auténtico liderazgo empresarial, en este auténtico liderazgo 2.0 ó Management 4.0 o cómo queráis llamarle para constituirlo en un moda… (me da igual el número ya que la gente no somos números)… aunque eso jamás será una moda sino una realidad que hará competitivas a las organizaciones y felices a quienes trabajamos en ellas.

Gracias por perdonarme si he dicho burradas o  he “herido” alguien, prometo que no era mi intención.

Desarrollo organizacional, desarrollo empresarial, desarrollo directivo, habilidades directivas, gestión del cambio, Comunicación organizacional… ¿Sigo?…

Todas estas palabras más que utilizadas en las empresas tienen un denominador común: ¿Quién hace que esto suceda?

Pues bien, para mí – seguramente muy equivocado, pero yo me lo creo- el principal agente de todas estos conceptos somos los directivos. Sí, aunque tan solo sea porque cobramos más que el resto de nuestra organización (otra cosa es que lo merezcamos), siempre que tengamos una organización con una coherencia salarial.

Todo el peso de la responsabilidad debe recaer sobre el Manager… ¿Duro? Tenemos otra alternativa: “entreguemos la placa”.

Nuestro rol debe ser que nuestra gente se ilusione, se implique, se auto-motive por venir a desarrollarse a la empresa. Ya hablaremos en algún post más heavy de los diferentes roles que según Mitzeberg debemos desempeñar (nos guste o no) los directivos.

Si no somos capaces de “llevar” el peso de la responsabilidad directiva, demos paso a alguien que sí lo desee, que sí lo viva, que sí entienda que su papel es hacer “sentir” la organización a la gente que habita en ella.

Todos podemos encontrar un montón de excusas, de argumentos, de auto-engaños (os aconsejo leer un sencillo libro: La Caja), pero que al fin y al cabo no ayudan a la Organización.

Entre estos argumentos casi nunca aparece aquel que reza: “¿Por qué tengo que dirigir cuando yo lo que quiero y sé hacer bien es aquello para lo que estudié? ¿Cuántos de nosotros, directivos, mandos, responsables… cuando escogimos una carrera o una profesión lo hicimos para ser “jefes”??? Yo no, amigos míos, yo no…

Tal vez ahora, cada vez más esta Generación Y, ya tiene carreras específicas como ADE. Pero la mayoría de los que tenemos responsabilidades directivas no somos Y… por ahora… (ya llegará!!!!… tal vez entonces la palabra edutaiment empiece a sonar más en las organizaciones y en la sociedad).

¿Cuándo abordaremos realmente desde las organizaciones auténticos temas de RRHH? (pero digo abordaremos de verdad, no teóricamente). ¿Cuándo una auténtica política de conciliación vida profesional/personal? ¿Cuándo una auténtica política dónde las personas puedan decir “ahora no quiero un aumento de responsabilidad, pues mi vida no me lo permite, pero… por favor, no me pongan una cruz para el futuro desarrollo”? ¿Cuándo una auténtica política de expatriación dónde no tan solo sea fácil la salida a otros países sino también un regreso no traumático? ¿Cuándo retendremos realmente el talento por lo que los talentosos necesitan y no por lo que nosotros queremos que necesiten? ¿Cuándo una estructura organizativa real, en la que no sea la “función de llevar personas” la única vía de escalar en la organización, de tener una mayor progresión profesional, de tener un mayor sueldo…?

Continuará…

Tengo un amigo que tiene un amigo… que el otro día le explicó una situación digna de analizar para todos aquellos que llevamos personas. Digo llevamos y no lideramos (pues a veces, tan solo las llevamos… si se dejan…).

El amigo de mi amigo es una gran persona, un directivo muy comprometido con la empresa, una tipo muy seguro de sí mismo, con mucho éxito profesional y que además tiene una capacidad de conectar con la gente impresionante.

Hasta que trabajó en la actual empresa irradiaba felicidad por los cuatro costados. En las últimas ocasiones en que mi amigo le vio ya no parecía aquella persona que disfrutaba enormemente con su trabajo. Alguna especie de “virus” le está afectando…

Indagando en su actual situación profesional, él nos cuenta lo siguiente:

“Llevo un par de años en esta empresa y en los últimos tiempos empiezo a pensar si estoy en el lugar adecuado, en el lugar que quiero estar. Me encanta la labor que desarrollo en la Organización, pero no me siento a gusto con mis colegas: tengo una percepción de relación transversal de “no igualdad de poderes” que me desgasta. Estoy continuamente teniendo la sensación que la mayoría de decisiones que tomo tienen que ser evaluadas y aprobadas por alguno de mis colegas, cuando en el fondo no estoy seguro que tuviese que ser así. Lo que más me fastidia es que estoy empezando a somatizar toda esta tensión y no se si voy a conseguir  aguantar más esta situación, pues incluso me afecta físicamente”.

Cuando mi amigo me lo comentó me vino rápidamente a la cabeza la teoría Made in Norbert Monfort que me he montado a raíz de una adaptación del modelo de Liderazgo de Blake & Mouton.

Este modelo parte de dos ejes de prioridades directivas: orientación  resultados y orientación personas. Estas dos dimensiones nos muestran cuatro estilos de liderazgo.

Por lo que me cuenta mi amigo, el suyo… es un auténtico profesional (ver gráfico) que intenta que la gente que lidera se sienta implicada en la empresa, a través de tener un trato próximo, eso sí, sin perder de vista el foco organizacional: los resultados.

Mi adaptación del modelo de Blacke & Mouton, basada en la experiencia actuando como consultor en diferentes organizaciones y como formador de miles de directivos, se basa en que un profesional necesita para sentirse auto-motivado el carburante de la toma de decisión, el empowerment, la autonomía.

Cuando no recibe este carburante o él percibe que no lo recibe, ya que considera que se le “bloquean las iniciativas” consciente o inconscientemente, por parte de superiores o colegas, puede actuar de tres maneras:

1. Intentar influir en los demás sobre la necesidad de que sus ideas sean valoradas e implementadas: Gestión de la Influencia
2. Buscar poder desarrollar todo su talento en otra Organización que sí las valore. Pérdida de Talento
3. Caer al cuadrante de burócrata y posicionarse en la zona de confort. Desmotivación

Analizando las tres opciones el amigo de mi amigo comenta lo siguiente:

“Obviamente en la alternativa a) me he estado moviendo durante los últimos dos años, pero te desgasta personalmente. Creo que ya no me quedan fuerzas para seguir auto-motivándome y con ganas de hacer prevalecer mis ideas”.

“La alternativa b) la estoy contemplando muy seriamente, pues estoy seguro que volvería a sentirme feliz con mi profesión…”

“Pero, sabes qué te digo, que la alternativa c) es muy cómoda… Sigo cobrando (que no es poco lo que gano aquí) y voy dando lo justo para que no se note que paso de todo”.

“Sin embargo, esta última opción tiene un serio inconveniente, me haría sentir desmotivado, cada vez menos comprometido y eso un líder no puede permitírselo, por el compromiso que tiene con su gente, ya que ésta podría también burocratizarse…”

Por lo tanto, el amigo de mi amigo tiene una complicada situación frente a él.

¿Os atrevéis a darle algún consejo?

Acabo de llegar de “bajar calorías”, trotando por la montaña con Ura, que me buscaba mirándome en todo momento para ver que camino recorríamos (que grande es notar que hay “gente” que confía en ti tan solo con una mirada) mientras escuchaba ópera al mismo tiempo que las endorfinas se “alteraban”. Qué gran cocktail!!

Os pediría que leyeseis este post escuchando de fondo La mamma morta de Giordano, interpretada por Maria Callas, aria que se hizo popular a través de la maravillosa película Philadelphia con Tom Hanks.

Siempre he pensado que es una lástima que se asocie la opera a La Mafia. Pienso que es una auténtica lástima que la “generación Y”, aunque tampoco lo hayan hecho muchos integrantes de la generación X o Boomer,  no disfrute escuchándola y, sobre todo, sintiéndola. Yo he disfrutado y disfruto apasionándome al sentirla y vivirla.

Hoy, mientras las endorfinas “hacían de las suyas” y el sudor me hacía sentir bien, escuchaba La mamma morta y he “vibrado” pensando en mis padres.

Tengo la fortuna de tenerles vivos, tengo la fortuna de poder celebrar con ellos el día de Navidad, tengo la fortuna de haberles tenido como padres, dándome los valores que me hacen ser quién soy. Les agradezco tanto que no hayan sido unos padres “eruditos”, unos padres “adinerados”, unos padres “modelo”… Ellos “han construido” las bases de mi personalidad. Y me encanta que me hayan edificado con fisuras, ¡gracias por hacerme tan imperfecto! Un “sin defectos” es un tonto o un hipócrita del que debemos desconfiar.

Gracias por hacerme, como alguien dice, “excesivamente emocional”. Me gusto así, pues ello me permite tener focos de mejora y voy a por ello. Sin embargo, no les he dicho casi nunca Gracias. Soy consciente que, en muchas ocasiones, me ponen de los nervios, pero les quiero. No deberíamos esperar a que “no estuviesen entre nosotros” para demostrarles lo mucho que les queremos.

En estos días estoy pensando mucho en mi amiga Ali, ella y todos los Marin’es sí que saben de la vida. Saben mostrarse y entregarse. Enhorabuena Alicia, siempre tendrás la consciencia tranquila.

Yo quiero mostrarme entregado a ellos durante el tiempo que tenga la fortuna de tenerlos cerca. Con todas sus “chocheces” de la edad y con sus pérdidas de memoria por el Alzehimer. De qué sirve decirles a posteriori lo mucho que les echamos de menos si no se lo hemos dicho cuando los teníamos a nuestro lado. Yo durante el mes que Manel, mi suegro, estuvo en coma, se lo repetí y se lo repetí, pero creo que no fue suficiente… Por lo menos para mí no lo fue. ¿Por qué nos cuesta tanto ser naturales?

Ya lo decía Oscar Wilde:

“Ser natural es la más difícil de las poses”.

Y si ahora hacemos una breve incursión en el mundo organizacional, ¿por qué no nos decimos más veces, todos, que estamos muy contentos de trabajar juntos? Digamos más que nos gusta cómo se comprometen con los colores de la empresa o que nos digan cómo les gusta colaborar en una organización que cuida o intenta cuidar y ser sensible hacia sus colaboradores. ¡¡¡Managers y colaboradores, agradezcamos más!!!! No vaya a ser que cuando estén/emos en otras organizaciones recordemos lo bien que lo hacían/hacíamos. Quién sabe, a lo mejor, es una manera de retener y fidelizar talento. Tal vez así seamos capaces de activar las neuronas espejo, a través de la “apertura” emocional.

Además de sentirnos bien con nosotros mismos por abrirnos a los demás, además de, tal vez, gestionar mejor el talento organizativo, seguro que si agradecemos haremos ser mejores a los demás, les desarrollaremos, pues les daremos fuerzas para seguir queriendo mejorar.

Goethe decía:

“Trata a un hombre (o mujer, aunque Goethe no lo dijese) tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre (… o mujer) como puede ser y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser”.

Si creemos y les decimos que creemos en ellos, todos creceremos (y si alguien de los que estáis leyendo este post es muy, muy orientado a resultados… pues bien que tenga claro que aumentará su cuenta de resultados…).

La Música (ópera) más el Agua (Ura, agua en vasco) fortalecen la creatividad, si además le añadimos endorfinas… pues “3I” es la fórmula que nos sale…

… Serán mis dos años de química que siempre están presentes: IDEAS INCONSISTENTEMENTE IDIOTAS… pero me gusta ser así…

Management o Liderazgo, allá cada uno. Escoge si prefieres citar en inglés o en castellano. Hoy en día parece que los que estamos desfasados somos los que no dominamos el inglés. ¿Por qué tuve que estudiar en francés? Más secuelas de ser Boomer…

Será el inicio de año y con él las intenciones renovadas, pero me ha vuelto a venir a la mente mi obsesión por Jerry Maguire. No sé si recordáis la película protagonizada por Tom Cruise (http://youtu.be/pZSIrg9pI2Q).

¿Cuantas veces hemos deseado firmar un “memorando” en el que estableciésemos un vínculo totalmente transparente y simbiótico con nuestros clientes? Sí, cierto, nuestra relación con los clientes siempre es transparente y honesta, pero yo voy mucho más allá. Una relación basada en la mirada a los ojos. ¡¡¡Para qué más!!!

Yo tuve esa relación con un par de clientes hasta este año que acaba de finalizar (pensaba que incluso eran mis amigos), pero algo no debí hacer bien… Fue una relación desarrolladora para ambas partes mientras duró.

Para mí lo ideal es volcarse totalmente como hace Jerry Maguire con el cliente, hablándole desde el corazón. Sí, yo sigo pensando que las relaciones empresariales, tanto con nuestros clientes como con nuestros “clientes” internos, deben basarse en la confianza. ¿Utópico? Sí… ¡¡¡¡y qué!!!!

La palabra clave vuelve a ser CONFIANZA. Cuando percibimos que se ha quebrado ya no vale la pena mantener la relación, pues todo se convierte en “relacionarse porque toca”. Obviamente es una decisión libre y cada uno debe tomarla desde sus valores. En mi caso, he decidido que no quiero trabajar con quién no confía en mí. Y mucho más importante, he decidido que no quiero trabajar con aquellas personas en las que no confío.

El tiempo que dedicamos a relaciones infructuosas es tiempo que dejamos de dedicar a cosas más valiosas, a dar vida a nuevas oportunidades. Cada uno de nosotros podemos hacer mucho más por este mundo en el que vivimos. Tal como dijo John Fitzgerald Kennedy:

“No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país”…

Vale, acabo asesinado… ¿por Lee Harvey Oswald?…

Hoy paseaba a Ura por la playa y recordaba aquel cuento en el que la marea nocturna había llenado la playa de estrellas de mar. Fuera del agua estaban muriendo, había miles en la playa. Un chico iba devolviéndolas una a una al mar. Pasó una pareja que le dijo: “¿Tu crees que vas a poder salvarlas a todas?, ¡déjalo!”. El chico levantó la mirada y les respondió: “Mirad, ésta (señalando a la estrella de mar que llevaba en la mano) por lo menos vivirá”. Y la lanzó de nuevo al mar. ¿Cuántas estrellas de mar hemos devuelto este año 2011 al mar? ¿Por qué no nos planteamos que este 2012 devolvamos unas cuantas más cada uno de nosotros?

¡Año nuevo, relaciones profesionales nuevas!

Recordad del anterior post, La organización cinética: ¿Pero cómo comprometer/ fidelizar a colaboradores con talento, que no son, porque no es posible por la tipología de organización o porque no quieren por su naturaleza “libre”, ser full-time?

Pues bien amig@s y colegas, ni con el influjo navideño tengo la más remota idea. De todos modos, puedo explicaros un caso que conozco “bien”.

El pasado jueves, como muchas empresas, nosotros en Cookie Box (bueno, no sé si nos debemos llamar como empresa pero…) celebramos la Cena de Navidad. A mí particularmente estas fechas no me parecen excesivamente atractivas, puesto que añoro mucho más a las personas queridas que no pueden sentarse con nosotros en nuestra mesa (Manel, vostè sempre estarà entre nosaltres).

Pero hay que seguir algunas tradiciones y la de la Cena de la Comunidad es importante.

Tan solo faltaron María, por compromisos personales, y nuestra Ali, por un problema familiar muy grave que lleva arrastrando excesivo tiempo y que la hace todavía más extraordinaria. Tendríais que conocerla, con todo lo que “le está cayendo” a nivel personal, siempre está animando a todo el mundo. Gràcies Alicia!!! Estabas con nosotros!!

Alrededor de 30 personas de TALENTO inigualable, hablando de “lo más raro y mundano”. Tener esta comunidad tan “especial” hace la polinización conceptual fluya “sin quererlo”. ¿Cómo lo conseguimos en Cookie Box? Ni idea. Lo que sí que está claro es lo que intentamos hacer para que tanto talento se sienta ilusionado por compartir con nosotros sus neuronas (esas neuronas que en multinacionales a veces les anularon). Era maravilloso verles disfrutar compartiendo y “sintiendo” Cookie Box.

Lo que está claro que nos permite tener este Talento, que desde mi punto de vista, muy pocas empresas pueden tener, es la “frescura” de lo que hacemos. El proyecto organizativo que hace que todos puedan sentirse importantes, si quieren, y propietarios del proyecto…

¡¡¡Obviamente, no siempre lo conseguimos!!! En la cena Comunitaria o en los Breakfasts todo es compromiso y “color magenta” (color corporativo de CookieBox)… Pero no vivimos en el mundo de Peter Pan y por lo tanto nos hemos hecho “muy mayores”… No todo ese talento fluye siempre únicamente comprometido con el color magenta de Cookie Box… fluye también en otras organizaciones, puesto que su “freelanceo” así lo conlleva. Pero incluso esto, cuando lo pensamos fríamente, lo vemos como positivo: estamos ayudando, con nuestro método innovador, a que otras organizaciones (incluso competidoras) crezcan… “Bienaventurados los pioneros porque todos querrán emularles”. (gracias, “algunos” comunitarios, por polinizar con otras empresas “nuestros avances”). Esto es el Siglo XXI: “Demos y… a lo mejor nos darán”… Pero no esperemos nada a cambio. La gente, o mejor dicho, alguna gente, y ahora voy a Mc Gregor y su teoría X, es egoísta y “mercenaria”. ¡Aceptémosles! Esto también es gestión y retención de talento.

La cena, no la Santa Cena, fue un retrato de una joven organización con ganas de compartir, con ganas de innovar, con un Management que pretende ser compromedor, con mucha, mucha ilusión y pasión y sobre todo con mucho, mucho trabajo. Sin este último ingrediente no hay talento. Vean a Messi corriendo hasta su propia línea de fondo a presionar a un contrario… (esa es la imagen que a m me queda de Messi… bueno, también sus genialidades…).

Algunas preguntas que nos hacemos continuamente en Cookie Box y que consideramos que nos permiten tener este talento entre nosotros:

• ¿Qué motivos tiene un/una “comunitari@ para trabajar con nosotros en lugar de con la competencia?
• ¿Valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costes?
• ¿Qué mecanismos empleamos para atraer y retener talento?
• ¿Tenemos una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿Qué mecanismos empleamos?
• ¿Realmente analizamos el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las personas?
• ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?
• ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?

Prometo que estas preguntas están continuamente en nuestra mente e intentamos darles respuesta desde la estrategia y la operativa diaria. Permitidme que, en estas fechas navideñas, comparta con vosotros que en ocasiones, la soledad del líder al intentar ser muy, muy empático con la gente, es dura por el “no” retorno… pero como decía antes: aceptémosles y continuemos “dándole a la estrategia” retenedora de talento, para que quieran seguir construyendo con nosotros esta maravillosa organización.

Felices Fiestas a todos los que nos acompañasteis en nuestra cena: a aquellos a los que se citó individualmente y sobre todo a todos aquellos a los que no citamos, a María y a Alicia; a tu hermana, Victor Laplana; a todos nuestros clientes que nos permiten disfrutar trabajando para ellos; y a todas nuestras familias que sufren “nuestro compromiso magenta”

Feliz 2012

La palabra cinética proviene del griego kinesis que significa movimiento. En física, todo cuerpo en movimiento, bien sea una molécula de agua calentada a punto de ebullición, un cohete que despega, mi Ura desplazándose por la montaña, posee energía cinética. Del mismo modo una Organización posee cinética, se mueve, respondiendo instantáneamente a las nuevas solicitudes y determinando las nuevas oportunidades, adaptándose y evolucionando…, o por lo menos es lo que pretendemos interiorizar y desarrollar en Cookie Box.

¡¡¡El Management es movimiento!!!

Este apasionante momento que nos está tocando vivir es totalmente diferente a aquel en el que yo hace muchos, muchos años empecé a trabajar (recordadme boomer). Está siendo totalmente diferente en su estructura y comportamiento respecto a la organización tradicional tal como la conocíamos los más “viejos del lugar”… Entonces la palabra edutainement no estaba ni pensada… “¡la letra con sangre entra!”

La Organización Cinética debe ser una máquina de acción instantánea que modifica su trabajo constantemente y desarrolla sus operaciones para afrontar lo imprevisible. En ella cada vez hay que tener más claro que las jerarquías y los límites tradicionales deben desaparecer. En el centro de la organización están nuestros clientes y todos pensamos y actuamos para satisfacerles.

En Cookie Box “intentamos” interpretar esta ruptura de modelo piramidal con lo que denominamos “Comunidad”, en la que nuestros comunitarios actúan como eslabones de una red que se extiende por toda la organización. No hay organigrama definido que especifique lo que cada uno de nosotros debe hacer día a día (probablemente porque no lo cumpliríamos…). La comunidad está tanto o más unida a los clientes y a los proveedores que incluso nosotros (los socios) en muchos proyectos. Esto implica confianza plena en nuestra gente. Pensad en vuestra gente: ¿son conscientes de lo mucho que confiáis en ellos? (Si no lo hacéis, ¿es porque os cuesta confiar o por estimar que no están todavía preparados para recibir dicha confianza?).

A pesar de que me genera un estress considerable estoy empezando a comprender que estamos en la era del “fin de la previsión”. Una Organización Cinética es tan imprevisible como lo es el futuro. Toda la comunidad debe organizarse al instante. Ello implica que en función de las necesidades de los clientes se establecen equipos por proyectos en los que son los propios colaboradores quienes, en el máximo grado de madurez organizativa, tienen el “poder” de hacer que el cliente esté hipersatisfecho o tan solo satisfecho (en Cookie Box, no queremos ni contemplar la posibilidad de cliente insatisfecho)…

…Y cómo dijo Larry Bird, exjugador de la NBA y posteriormente entrenador:

“Es curioso, cuanto más entrenamos… ¡más suerte tenemos!”.

A medida que la organización se vuelve más cinética, el papel del liderazgo de los colaboradores aumenta hasta el punto que es su interacción con el cliente la que puede ayudar a fijar relaciones estratégicas. Ello implica que desde los equipos directivos se confíe en la capacidad creativa de sus colaboradores y sobre todo que se confíe en el compromiso de éstos. Este es sin duda el factor clave del éxito. Estamos en la Era del Talento. ¿Podemos hoy en día imaginarnos aquella frase de Henry Ford: “Cada vez que pido un par de brazos, me vienen con un cerebro”? (vale, seguro que encontraremos a alguien que todavía la subscriba para sus empresas…).

Mi gran amigo Carlos se preguntaba el otro día en nuestra red social interna de Cookie Box a raíz de mi artículo de la Copa Davis: ¿Qué hacemos con los “Almagros” en las organizaciones? (Almagro, gran tenista que no ha ido convocado a la final de la Copa Davis por descarte del seleccionador). En el 2012, muchos de los actuales componentes, entre ellos Nadal, ya han anunciado que no participaran en la próxima edición de la Davis… ¿¿¿Deberá ahora el nuevo seleccionador, “tirar” de Almagro y Cia??? ¿Es justo para los “Almagros”?.

Eso mismo deberíamos plantearnos en las organizaciones. Recurrimos a nuestros colaboradores “Almagros” cuando nuestros “Nadales” se “bajan del compromiso” (dejan de sentir los colores… o los siente cuando interesa por prestigio).

¿Pero cómo comprometer/ fidelizar a colaboradores con talento, que no son, porque no es posible por la tipología de organización o porque no quieren por su naturaleza “libre”, ser full time?

… y dado que soy muy disciplinado con las personas que saben más que yo y Jose y Román son los cracks en Cookie Box de la estrategia digital… la longitud de un post debe ser la que debe ser, por lo tanto…

La respuesta en el siguiente post (bueno, mejor diría, mi opinión)

Un post es una reflexión personal y por lo tanto ya de antemano pido que nadie espere ver mucho rigor en él.

Acabo de ver la final del Mundialito de clubs entre Barça y el Santos y estoy “trastornado por tanta perfección”.

Los que me conocéis sabéis que mi corazón es rojiblanco (del Athletic Club) y en estos momentos estoy trabajando en un artículo “riguroso” pro Bielsa… (ya vendrá).

No soy anti-madridista, pues tengo grandes amigos de esa entidad, mi padre me inculcó los colores pericos del Espanyol llevándome a Sarria… pero mi Athletic siempre está por encima de todo… Aupa Athletic!!!!

En mi rol como profesor/consultor/formador, uno de los mayores momentos de tensión en el aula es cuando pongo como ejemplo de Equipo de Alto rendimiento a las selecciones nacionales españolas de baloncesto y futbol. Siempre me salen, sobre todo en Catalunya, participantes que me dicen que “el Barça es el auténtico equipo de alto rendimiento”.

Entonces intento aplicar rigor y digo: “Veamos cuáles son las características de un equipo de alto rendimiento”:

1. Eficiencia y performance: Innegable que cumple el Barça el requisito
2. Cohesión y estabilidad: sin duda cumple, “La Masía” y el ADN que en ella se inculca marca al actual Barça.
3. Auto-Motivación y Autonomía. La automotivación cumple totalmente con el actual Barça. Cada jugador disfruta jugando y esa es la mayor motivación. Obviamente cobran mucho, pero también lo hacen los jugadores de otros equipos de primera división…

… pero no es un equipo autónomo. Un equipo autónomo no requiere la presencia que tiene Pep Guardiola en este equipo.

Sergio Escariolo o Vicente del Bosque entrenan desde la “invisibilidad” (ver post anteriores) y eso si es característico en un equipo de alto rendimiento.

El Barça es “la hostia de equipazo” (y si se puede decir en vasco: la HOOOOSTIA) pues todavía mejor.

No lo considero un equipo de alto rendimiento por la dependencia de Pep, pero es mucho más que un equipo de alto rendimiento, mucho más. Rompe los paradigmas del Management. Y repito no soy del Barça, pero tengo que descubrirme ante esta filosofía de equipo en estos momentos (ha habido momentos en su historia, no muy lejana, en la que su manera de ser me ha provocado “mucha antipatía”).

Pep no es perfecto y eso le hace referente como líder y no quiero hablar de él más de un minuto, pues todo el mundo lo hace y si me permiten: “ya me cansa”.

Él se ha equivocado claramente en fichajes que han provocado pérdidas económicas importantes en el Barça. Él es un excelente líder que gestiona y motiva con “la promoción interna”. Conoce perfectamente la cultura organizativa (fundamental en un buen Mánager) y ello le permite ver en quién puede confiar.

Él gestiona perfectamente su inteligencia emocional. Sin ser una persona sociable (doy fe que no lo es, se trabaja mucho), en las ruedas de prensa lo aparenta (los tics no verbales le juegan una mala pasada, pero…).

Él, desde la plataforma de una organización como el Barça, hace lo que hacen muchos, muchos, muchos entrenadores pero que no tienen su visibilidad: trabaja con videos motivacionales. Cualquiera que ame su profesión y el deporte lo ha estado haciendo desde hace mucho, mucho tiempo. Pero Pep sabe aprovecharse, y chapeau, del Marketig Barça.

Felicidades con toda mi sinceridad y reconocimiento. Un líder puede hacerse (bueno de dónde no hay no se puede sacar… pero si hay madera…).

Hace un par de horas me he conmovido al ver a los jugadores del Barça con una camiseta azul por encima de la oficial, con las palabras de “Mucha fuerza Guaje”… Sí, lo hacen todos los equipos, pero hoy el Barça, desde mi punto de vista, ha sido inteligente, lo ha puesto en castellano, el idioma materno de Villa. Es asturiano aunque juegue en Catalunya. Y para más inteligencia en la parte posterior de la camiseta ponía lo mismo (imagino Román que ponía lo mismo, pues yo no sé japonés), en el idioma del país dónde se ha jugado el mundialito, Japón (que ha sufrido mucho este año).

Juro que no hay en estas palabras política, solo eso que se nos supone siempre a los catalanes: “seny”.

Antes del partido ya me ha parecido que la mañana de domingo podía ser interesante… pero es que luego durante dos horas: “el mayor espectáculo del Mundo” (y repito ¡aupa Athletic!). Y disculpadme (algunos) una vez más por mi poco rigor en el post: es ofensivo que se discuta quién es el mejor jugador del Mundo.

Y lo más importante, como a veces también sucede en las organizaciones: no hay que mirar el resultado final (4-0), sino todo el proceso.

Management “la HOOOOSTIA”